Когда данные врут: почему HR-аналитика без понимания ценностей приводит к ошибочным решениям
В 2025 году компании научились измерять почти всё: скорость выполнения задач, частоту задержек, вовлечённость, текучесть, стресс-индексы и десятки других показателей, которые должны помогать руководителям принимать управленческие решения осознанно, а не интуитивно. Управленцы поверили, что если собрать достаточно цифр, можно объяснить поведение команды и вывести рабочие процессы на новую траекторию эффективности.
Однако чем активнее бизнес погружается в HR-аналитику, тем чаще проявляется одна и та же противоречивая ситуация: данные есть, но они не дают ясного ответа. Проблема зафиксирована, но непонятно, в чём её причина и что именно нужно исправлять. Сотрудника считают “неэффективным”, но его замена не повышает общий результат. Команда выглядит не вовлечённой, но бонусы или мотивационные программы не дают эффекта. Цифры показывают аккуратную, логичную картину, но реальность почему-то продолжает рассыпаться.
В этот момент становится очевидно: данные отражают следствие, но не объясняют причину.
Они фиксируют то, что человек делает, но не раскрывают, почему именно он действует так, а не иначе. HR-аналитика описывает поведение, а вот ценности объясняют мотивы, из которых это поведение рождается.
Этого слоя сегодня критически не хватает большинству компаний.
1. Что операционная HR-аналитика действительно подсвечивает - и чего с ее помощью не увидеть
HR-аналитика создаёт ощущение контроля и прозрачности. Она аккумулирует информацию, визуализирует отклонения, помогает руководителям принимать решения на основе фактов, позволяя действовать без субъективного управленческого контроля. Это особенно важно в небольших и развивающихся компаниях, где долгое время судьба процессов зависела от настроения собственника или интуиции менеджеров.
Однако аналитика неизбежно ограничена своей природой: она показывает поведение сотрудника в текущей среде, но не показывает внутренние причины, которые это поведение формируют.
Рассмотрим несколько типичных сценариев.
• Сотрудник системно опаздывает с задачами.
Цифры покажут процент срыва сроков. Но они не скажут, почему так происходит: он в состоянии стресса и перегрузки? Избегание ошибок - это его ключевая ценностная установка? Работа в режиме высокой скорости - это не самая сильная сторона? Или сотрудник потерял смысл в текущей работе? Возможно он конфликтует с командой? Выгорает?
• Команда не проявляет инициативу.
Метрики отразят низкий уровень проактивности. Но они не объяснят: людям страшно? Может они не видят ценности изменений? У них ключевой драйвер - стабильность? Команда разочарована в руководителе?
• Руководитель скатывается в микроменеджмент.
Данные зафиксируют количество правок и комментариев, задержки из-за контроля. Но они не раскроют: это синдром новобранца? Может быть перфекционизм? Отсутствие доверия как ключевой установки? Момент внутренней неуверенности? Или может быть причина в несостыковке ценностей с командой?
В результате компания получает аккуратный набор симптомов и обширную статистику, но не может выявить истинные причины и правильно интерпретировать, потому что данные описывают проявления, но не суть.
2. Три типичные ошибки, которые компании допускают, полагаясь исключительно на данные статистики
Ошибка 1. Считать сотрудников “слабыми”, если падают показатели
Низкая эффективность в большинстве случаев связана не с отсутствием компетенций, а с несоответствием роли ценностным установкам человека. Если сотруднику важны установки на качество и глубину, а вы требуете скорости - он будет тормозить. Если он ценит стабильность, а вы работаете в постоянном хаосе - сотрудник теряет фокус. Если главный драйвер - творчество, а среда требует регламента - будет сопротивление.
Замена человека на “сильного” не помогает, если проблема не в человеке, а в глубине соответствия роли.
Ошибка 2. Лечить мотивацию деньгами
В компаниях повышение бонусов никак не отражается на вовлечённости, так как вовлечённость рождается из внутреннего драйвера, а не из суммы выплат.
Для одних ключевой мотиватор - рост. Для других - стабильность. Для третьих - влияние. Для четвёртых - сила экспертизы. Пока компания этого не понимает и не исследует, любая бонусная программа будет работать поверхностно.
Это как разные плоскости и пространства: представление компании, что вознаграждение для сотрудника выше, чем предлагает рынок, есть поток интересных задач, но у сотрудника внутренний фокус и установка на коммуникацию с коллегами, которую он не может найти в условиях полной удаленной работы. Сотрудник уходит, а с ним - экспертиза, опыт и вложенные время и усилия руководителя.
Ошибка 3. Усиливать контроль, когда падает результат
HR-метрики часто показывают просадку эффективности, и руководитель делает стандартный вывод: ситуацию нужно “подтянуть”. Но если первопричина в эмоциональном истощении, выгорании, ценностном конфликте, неверном распределении ролей или потере смысла - дополнительный контроль разрушает то, что ещё оставалось.
В большинстве ситуаций проблему нужно решать не через усиление давления, а через правильное распределение функций и корректировку ролей с опорой на ценностный профиль.
3. Почему ценности - тот слой, без которого аналитика неизбежно будет показывать неполную картину
Ценности - это устойчивые внутренние установки: то, что человеку важно по-настоящему, что определяет его решения, стиль работы, способ взаимодействия с другими и склонность к определенным стратегиям поведения. Ценности не меняются под внешним давлением и плохо поддаются маскировке. Они определяют, где человек будет работать с вовлечением, а где - внутренне сдуваться.
Когда компания понимает ценностный профиль сотрудника или всей команды, она получает ключ к объяснению поведения. Это как открытие темной материи - раньше казалось, что весь мир - это то, что мы наблюдаем, а оказалось, что существует огромный мир, который не виден. Так и здесь - наличие только операционной аналитики не позволяет сформировать полную картину культуры и деятельности компании и команд.
Что дают ценности:
✔ Понимание мотивации — почему сотрудник действует так, а не иначе.
✔ Предсказуемость реакций — кто выдержит стресс, кто сломается, кто потеряет смысл в стабильной среде, а кто будет разносить хаос.
✔ Подбор подходящих ролей — не по резюме, а по реальным внутренним драйверам.
✔ Снятие искажений, возникающих при прямом подходе к результатам аналитики - когда “идеальный сотрудник” перестает быть статистом.
В итоге ценности добавляют к аналитике то, что она в принципе не способна дать: не только симптомы, но и причины.
4. Когда данные начинают совпадать с реальностью: пример из практики
Одна из компаний, работающая в сфере аутсорсинга и консальинга, столкнулась с типичной ситуацией: ключевая команда из десяти человек выглядела занятой, но проектные результаты постоянно проваливались. Срывались сроки, падало качество, росло количество недовольных клиентов. Данные аналитики показывали невысокую инициативность и замедление скорости. Логичный вывод: сотрудники расслабились.
Руководитель усилил контроль - и получил обратный эффект: результаты просели еще сильнее.
После аудита ценностей, выяснилось, что:
После перераспределения задач и корректировки ответственности эффективность выросла до 92% за два месяца. Ни один человек уволен не был. Изменилась интерпретация причины и, соответственно, подход к распределению задач - и изменился результат.
5. Что действительно нужно руководителю в 2026 году
Не верить данным буквально
Они описывают поведение, но не раскрывают мотивов.
Искать первопричины, а не исправлять симптомы
Без этого любые управленческие решения будут поверхностными.
Не усиливать контроль как единственное решение
Он помогает только в редких случаях.
Не увольнять людей, пока не проведен ценностный анализ роли
Чаще всего проблема в распределении, а не в человеке.
Не полагаться на интуицию в подборе
Интуиция ошибается там, где ценности не проявляются.
6. Итог
HR-аналитика - важный инструмент современного управления. Но если смотреть только на данные, компания постоянно будет видеть последствия, не всегда понимая причин. Она будет менять людей, корректировать мотивацию, усиливать контроль, внедрять новые процессы, но эффекта не достигнет, потому что ценностный фундамент остается неизменным.
Когда бизнес добавляет в фокус внимания слой ценностей, он получает целостную, живую картину: кто эти люди в команде, что ими движет, как они включаются в работу, какие роли подходят им по-настоящему и где скрыты точки риска.
И тогда управленческие решения становятся осмысленными, точными и предсказуемыми - просто потому, что теперь данные описывают не только следствие, но и причины.
Если вам важно понять, как ценностный профиль меняет подход в управлении, и помогает принимать решения, опираясь не на предположения, а на истинные ценностные установки, вы можете пройти короткое демо Перформера. Система позволяет выяснить ключевые мотиваторы сотрудников и команды, драйверы и зоны риска в вашей команде и что именно стоит пересматривать в первую очередь.
https://app.supademo.com/demo/cmg6yno870gdw2nom4tgm5psu?utm_source=link
Однако чем активнее бизнес погружается в HR-аналитику, тем чаще проявляется одна и та же противоречивая ситуация: данные есть, но они не дают ясного ответа. Проблема зафиксирована, но непонятно, в чём её причина и что именно нужно исправлять. Сотрудника считают “неэффективным”, но его замена не повышает общий результат. Команда выглядит не вовлечённой, но бонусы или мотивационные программы не дают эффекта. Цифры показывают аккуратную, логичную картину, но реальность почему-то продолжает рассыпаться.
В этот момент становится очевидно: данные отражают следствие, но не объясняют причину.
Они фиксируют то, что человек делает, но не раскрывают, почему именно он действует так, а не иначе. HR-аналитика описывает поведение, а вот ценности объясняют мотивы, из которых это поведение рождается.
Этого слоя сегодня критически не хватает большинству компаний.
1. Что операционная HR-аналитика действительно подсвечивает - и чего с ее помощью не увидеть
HR-аналитика создаёт ощущение контроля и прозрачности. Она аккумулирует информацию, визуализирует отклонения, помогает руководителям принимать решения на основе фактов, позволяя действовать без субъективного управленческого контроля. Это особенно важно в небольших и развивающихся компаниях, где долгое время судьба процессов зависела от настроения собственника или интуиции менеджеров.
Однако аналитика неизбежно ограничена своей природой: она показывает поведение сотрудника в текущей среде, но не показывает внутренние причины, которые это поведение формируют.
Рассмотрим несколько типичных сценариев.
• Сотрудник системно опаздывает с задачами.
Цифры покажут процент срыва сроков. Но они не скажут, почему так происходит: он в состоянии стресса и перегрузки? Избегание ошибок - это его ключевая ценностная установка? Работа в режиме высокой скорости - это не самая сильная сторона? Или сотрудник потерял смысл в текущей работе? Возможно он конфликтует с командой? Выгорает?
• Команда не проявляет инициативу.
Метрики отразят низкий уровень проактивности. Но они не объяснят: людям страшно? Может они не видят ценности изменений? У них ключевой драйвер - стабильность? Команда разочарована в руководителе?
• Руководитель скатывается в микроменеджмент.
Данные зафиксируют количество правок и комментариев, задержки из-за контроля. Но они не раскроют: это синдром новобранца? Может быть перфекционизм? Отсутствие доверия как ключевой установки? Момент внутренней неуверенности? Или может быть причина в несостыковке ценностей с командой?
В результате компания получает аккуратный набор симптомов и обширную статистику, но не может выявить истинные причины и правильно интерпретировать, потому что данные описывают проявления, но не суть.
2. Три типичные ошибки, которые компании допускают, полагаясь исключительно на данные статистики
Ошибка 1. Считать сотрудников “слабыми”, если падают показатели
Низкая эффективность в большинстве случаев связана не с отсутствием компетенций, а с несоответствием роли ценностным установкам человека. Если сотруднику важны установки на качество и глубину, а вы требуете скорости - он будет тормозить. Если он ценит стабильность, а вы работаете в постоянном хаосе - сотрудник теряет фокус. Если главный драйвер - творчество, а среда требует регламента - будет сопротивление.
Замена человека на “сильного” не помогает, если проблема не в человеке, а в глубине соответствия роли.
Ошибка 2. Лечить мотивацию деньгами
В компаниях повышение бонусов никак не отражается на вовлечённости, так как вовлечённость рождается из внутреннего драйвера, а не из суммы выплат.
Для одних ключевой мотиватор - рост. Для других - стабильность. Для третьих - влияние. Для четвёртых - сила экспертизы. Пока компания этого не понимает и не исследует, любая бонусная программа будет работать поверхностно.
Это как разные плоскости и пространства: представление компании, что вознаграждение для сотрудника выше, чем предлагает рынок, есть поток интересных задач, но у сотрудника внутренний фокус и установка на коммуникацию с коллегами, которую он не может найти в условиях полной удаленной работы. Сотрудник уходит, а с ним - экспертиза, опыт и вложенные время и усилия руководителя.
Ошибка 3. Усиливать контроль, когда падает результат
HR-метрики часто показывают просадку эффективности, и руководитель делает стандартный вывод: ситуацию нужно “подтянуть”. Но если первопричина в эмоциональном истощении, выгорании, ценностном конфликте, неверном распределении ролей или потере смысла - дополнительный контроль разрушает то, что ещё оставалось.
В большинстве ситуаций проблему нужно решать не через усиление давления, а через правильное распределение функций и корректировку ролей с опорой на ценностный профиль.
3. Почему ценности - тот слой, без которого аналитика неизбежно будет показывать неполную картину
Ценности - это устойчивые внутренние установки: то, что человеку важно по-настоящему, что определяет его решения, стиль работы, способ взаимодействия с другими и склонность к определенным стратегиям поведения. Ценности не меняются под внешним давлением и плохо поддаются маскировке. Они определяют, где человек будет работать с вовлечением, а где - внутренне сдуваться.
Когда компания понимает ценностный профиль сотрудника или всей команды, она получает ключ к объяснению поведения. Это как открытие темной материи - раньше казалось, что весь мир - это то, что мы наблюдаем, а оказалось, что существует огромный мир, который не виден. Так и здесь - наличие только операционной аналитики не позволяет сформировать полную картину культуры и деятельности компании и команд.
Что дают ценности:
✔ Понимание мотивации — почему сотрудник действует так, а не иначе.
✔ Предсказуемость реакций — кто выдержит стресс, кто сломается, кто потеряет смысл в стабильной среде, а кто будет разносить хаос.
✔ Подбор подходящих ролей — не по резюме, а по реальным внутренним драйверам.
✔ Снятие искажений, возникающих при прямом подходе к результатам аналитики - когда “идеальный сотрудник” перестает быть статистом.
В итоге ценности добавляют к аналитике то, что она в принципе не способна дать: не только симптомы, но и причины.
4. Когда данные начинают совпадать с реальностью: пример из практики
Одна из компаний, работающая в сфере аутсорсинга и консальинга, столкнулась с типичной ситуацией: ключевая команда из десяти человек выглядела занятой, но проектные результаты постоянно проваливались. Срывались сроки, падало качество, росло количество недовольных клиентов. Данные аналитики показывали невысокую инициативность и замедление скорости. Логичный вывод: сотрудники расслабились.
Руководитель усилил контроль - и получил обратный эффект: результаты просели еще сильнее.
После аудита ценностей, выяснилось, что:
- восемь из десяти сотрудников имеют сильный драйвер на ответственность и качество,
- но почти никто не ориентирован на скорость, риск или инициативу.
После перераспределения задач и корректировки ответственности эффективность выросла до 92% за два месяца. Ни один человек уволен не был. Изменилась интерпретация причины и, соответственно, подход к распределению задач - и изменился результат.
5. Что действительно нужно руководителю в 2026 году
Не верить данным буквально
Они описывают поведение, но не раскрывают мотивов.
Искать первопричины, а не исправлять симптомы
Без этого любые управленческие решения будут поверхностными.
Не усиливать контроль как единственное решение
Он помогает только в редких случаях.
Не увольнять людей, пока не проведен ценностный анализ роли
Чаще всего проблема в распределении, а не в человеке.
Не полагаться на интуицию в подборе
Интуиция ошибается там, где ценности не проявляются.
6. Итог
HR-аналитика - важный инструмент современного управления. Но если смотреть только на данные, компания постоянно будет видеть последствия, не всегда понимая причин. Она будет менять людей, корректировать мотивацию, усиливать контроль, внедрять новые процессы, но эффекта не достигнет, потому что ценностный фундамент остается неизменным.
Когда бизнес добавляет в фокус внимания слой ценностей, он получает целостную, живую картину: кто эти люди в команде, что ими движет, как они включаются в работу, какие роли подходят им по-настоящему и где скрыты точки риска.
И тогда управленческие решения становятся осмысленными, точными и предсказуемыми - просто потому, что теперь данные описывают не только следствие, но и причины.
Если вам важно понять, как ценностный профиль меняет подход в управлении, и помогает принимать решения, опираясь не на предположения, а на истинные ценностные установки, вы можете пройти короткое демо Перформера. Система позволяет выяснить ключевые мотиваторы сотрудников и команды, драйверы и зоны риска в вашей команде и что именно стоит пересматривать в первую очередь.
https://app.supademo.com/demo/cmg6yno870gdw2nom4tgm5psu?utm_source=link
Как применить?
Мы расскажем подробно о возможностях решения вашей бизнес-задачи, или вы можете воспользоваться пробной версией для подбора сотрудников в команду
Запланируйте демо с нашим специалистом для обсуждения сценария использования или посмотрите интерактивное демо продукта
Свяжитесь с нами удобным способом
За 20 минут эксперты покажут платформу, базовые сценарии и возможности специально под вашу задачу